Rekrytering i snabbväxande bolag: från behov till onboarding

Utgå från behovet: koppla rekryteringen till affärsmålet

I ett snabbväxande bolag är det lätt att rekrytera brett och fort – men varje tillsättning binder resurser och formar organisationen under lång tid. En praktisk utgångspunkt är att först fråga sig vilka affärsmål företaget har i år och hur HR kan bidra till dem. Handboken från HiBob om avkastning på HR-initiativ lyfter just den frågan som första steg: om verksamheten till exempel expanderar till nya marknader kan nyckeltal som tid till tillsättning (time-to-fill) för nyckelroller bli avgörande. Snabb tillväxt gör i sin tur rekryteringseffektivitet och produktivitetsmått centrala, medan kvarhållandemått kan vara prioriterade i ett mindre företag som brottas med hög personalomsättning.

Samma källa betonar vikten av att samarbeta med företagsledningen för att identifiera de mest angelägna HR-utmaningarna. Det är ofta ledningens bild av tillväxttakten, marknadsläget och de kritiska rollerna som avgör vilka tjänster som faktiskt behöver tillsättas – och i vilken ordning.

Innan annonsen skrivs är det därför värt att göra en enkel prioritering: vilka roller frigör kapacitet eller intäkter i närtid, vilka kan lösas genom omfördelning eller kompetensutveckling, och vilka måste tillsättas externt? Knyt varje rekrytering till ett tydligt syfte i affärsplanen.

Välj därefter ett fåtal nyckeltal som går att följa över tid, till exempel tid till tillsättning, rekryteringseffektivitet och kvarhållande. Poängen är inte att mäta allt, utan att kunna visa hur rekryteringen bidrar till de årliga prioriteringarna.

Arbetsgivarvarumärket som motor i en snabbväxande organisation

Ett tydligt EVP – Employer Value Proposition – beskrivs av rekryteringsföretaget TNG som summan av ett företags identitet: vision, mission, karaktär, kultur och personlighet sammansmälta till ett tydligt erbjudande. Det lägger grunden för hela anställningserbjudandet, byggs för att hålla över tid och används både för att attrahera nya talanger och för att behålla befintliga medarbetare.

I TNG:s trendspaning för employer branding pekas på ett ökat fokus på kandidatupplevelse, tydliga värderingar, flexibilitet i arbetssätt samt krav på mångfald och inkludering. Kandidater väljer enligt sammanställningen arbetsgivare som visar transparens, tar ställning i samhällsfrågor och erbjuder utveckling – samtidigt som brist på äkthet snabbt skadar förtroendet. Slutsatsen är att fler arbetsgivare behöver stärka sitt EVP, arbeta mer datadrivet, synliggöra sin kultur och inkludera kandidater tidigt.

TNG refererar också till en studie från employer branding-byrån Universum, baserad på svar från över 1 250 ledare inom marknad, HR och rekrytering. Där uppger nästan hälften av de tillfrågade cheferna (46 %) att de fått omvärdera sitt EVP på grund av den tidigare pandemin, och de planerade budgetarna för employer branding och rekryteringsmarknadsföring uppges ha ökat med i genomsnitt 10 % jämfört med 2020.

Ett arbetsgivarvarumärke är dock inte bara extern kommunikation. Vid Karolinska Institutet (KI) formuleras kravet så att medarbetarens upplevelse genom preboarding och onboarding behöver motsvara den bild som kommunicerats externt av arbetsgivaren – och att verksamheten måste leva upp till de förväntningar som väckts under rekryteringsprocessen. I snabbväxande bolag är det därför klokt att låta medarbetare tidigt i processen bidra med konkreta exempel på hur det faktiskt är att arbeta där, i stället för att måla upp en bild som organisationen ännu inte kan infria.

Top 5 viktiga faktorer i arbetsgivarvarumärket (EVP)

Kandidatresan: från första intryck till anställningsbeslut

När företaget växer snabbt ökar antalet kandidater per tjänst, och risken att processen blir långsam eller ojämn. Ett enkelt sätt att hålla tempot utan att tappa kvalitet är att arbeta med samma intervjufrågor till alla kandidater för en roll, bedömningskriterier som är satta i förväg och dokumentation av varje steg, så att besluten vilar på rollens krav snarare än på magkänsla eller vem som råkade intervjua.

Kandidatresan börjar långt före intervjun. Både annons, karriärsida och det första samtalet formar förväntningar som organisationen sedan måste infria. KI:s beskrivning av sin pre- och onboarding är tydlig på den punkten: medarbetarens upplevelse behöver motsvara den externt kommunicerade bilden, och en dåligt skött process kan leda till att nyanställda lämnar organisationen efter kort tid. TNG:s trendspaning pekar i samma riktning – att synliggöra kultur och inkludera kandidater tidigt är avgörande för långsiktig attraktionskraft.

Två vanliga flaskhalsar är återkoppling och beslut. Ge besked så snart underlag finns, även till dem som inte går vidare, och gör klart i förväg vem som fattar beslut och vilka som behöver säga sitt. Då håller tempot uppe samtidigt som kandidaterna upplever processen som förutsägbar och rättvis.

Att snabba på betyder inte att sänka kraven. Det betyder att ta bort väntetid: boka intervjuer i följd, samla referenstagning och övriga kontroller parallellt där det är möjligt, och håll en gemensam bild av vad rollen ska leverera. Det är samma kravbild som sedan ligger till grund för introduktionsplanen.

Preboarding: tiden mellan ja och första arbetsdagen

KI definierar preboarding som tiden från att beslut om anställning är fattat fram till första arbetsdagen, medan onboarding är den första tiden på arbetsplatsen. Det är en period som ofta passeras i tystnad – men den är avgörande för hur den nyanställde möter sin första dag.

I guiden från Starfinder beskrivs förberedelser före start som det första byggstenen i en effektiv onboardingprocess: förbered arbetsstationen, se till att teknik och behörigheter är på plats, skapa en tydlig dag-för-dag-plan och skicka ett varmt välkomstmeddelande som ger en känsla av tillhörighet redan innan första dagen.

Praktiskt innebär det att någon äger frågan om vad som ska vara klart före start: dator, konton, passerkort, scheman, kontaktperson och en introduktionsplan för den första tiden. Det är också värdefullt att berätta vem den nyanställde kan höra av sig till med frågor innan start.

Preboarding kan behöva anpassas efter vem som anställs. Hos KI styrs de automatiska utskicken under preboarding och onboarding av variabler som om kandidaten är svensk eller internationell medborgare, om personen kommer från ett EU-land eller inte, om anställningen är kortare eller längre än ett år, vilken typ av roll det gäller och om kandidaten kommunicerar på svenska eller engelska. I preboardingfasen beskriver utskicken hur och när kandidaten ska lämna in efterfrågade dokument, och inför första arbetsdagen skickas ett inspirerande välkomstmejl med hälsningar från rektor och aktuell prefekt. Utöver de automatiska utskicken finns möjlighet till mer individuellt anpassad kommunikation via redigerbara mejlmallar.

Två saker att ta med sig: automatiserade men anpassade utskick minskar risken att något faller mellan stolarna när volymerna ökar, och ett personligt inslag före start – ett mejl, ett kort samtal eller en hälsning från teamet – gör att den nyanställde känner sig förväntad snarare än kvarglömd.

När medarbetaren kommer från ett annat land

Internationell rekrytering är vanlig i snabbväxande svenska bolag, inte minst i techbranschen. Arbetsvärlden har beskrivit hur många som arbetar på bolag som Klarna och Spotify är arbetskraftsinvandrare från länder utanför EU, och hur det skapar ett beroende av arbetsgivaren: den som får arbetstillståndet är bunden till en och samma arbetsgivare i två år.

Bilden kommer från en tidigare anställd som citeras i artikeln: techbolag fungerar annorlunda än exempelvis Volvo, det finns inte så hög kunskap om hur den svenska modellen fungerar, anställda kan ha en annan bild av hur fack fungerar från sitt hemland – och man är väldigt beroende av arbetsgivaren. Artikeln beskriver också regelverket: den som ska arbeta i Sverige och kommer från ett land utanför EU behöver ett särskilt uppehållstillstånd för arbete, ett anställningsavtal krävs och en rad villkor ska vara uppfyllda. Tillståndet gäller i 24 månader, men bara hos den arbetsgivare som står med i beslutet.

Migrationsverkets statistik över arbetstillstånd ger en fingervisning om vad det handlar om: förra året var visserligen bärplockare den största gruppen, men på plats två, tre och fyra av flest beviljade tillstånd ligger yrkesgrupper som kan hamna på techbolag – systemutvecklare, tekniker och civilingenjörer. Slår man ihop de tre grupperna är de den absolut största gruppen med arbetstillstånd i Sverige.

För arbetsgivaren betyder det att introduktionen behöver omfatta mer än rollen. Den som är ny i Sverige behöver tidigt få förståelse för svenska arbetsmarknadsförhållanden och den svenska modellen: hur lönebildning, kollektivavtal, facklig organisering, arbetstider, semester och trygghetssystem hänger samman. Det är kunskap som sällan finns med när man kommer från ett annat system, och som gör skillnad för hur trygg och delaktig medarbetaren känner sig.

Beroendet skapar också ett särskilt ansvar för arbetsgivaren. En medarbetare som är knuten till arbetsgivaren via sitt uppehållstillstånd har svårare att byta arbete om något inte fungerar. Tydlig information om rättigheter, skyldigheter och kanaler för att ta upp problem blir därför en naturlig del av introduktionen. Notera också att processen behöver kunna uppdateras när reglerna ändras – hos KI lyfts just Migrationsverkets regeländringar som ett exempel på när ett gemensamt systemstöd gör det enklare att anpassa processen för samtliga enheter samtidigt.

Onboardingen: struktur för första dagen, första månaden och första halvåret

En effektiv onboarding beskrivs av Starfinder som uppbyggd i tre delar: förberedelser före start, introduktion under första dagen samt löpande stöd under de första månaderna i form av utbildning, mentorskap och feedback. Regelbundna avstämningar och stöd från chef eller mentor skapar trygghet och uppmuntrar initiativförmåga. Målet är att medarbetaren inte bara ska förstå vad som ska göras, utan också varför – hur rollen bidrar till företagets mål, vision och kultur.

Netigates guide delar in processen i tre steg: innan anställningens start, vid anställningens början och efter onboardingen. Där refereras också till Dr. Talya N. Bauer, som lyfter begreppet compliance som en av grundpelarna – att den nyanställde är medveten om vilka regler och lagar som gäller inom företaget.

Varför detta är värt att prioritera märks i siffrorna. I Starfinders guide uppges att över 80 % av nyanställda inte känner sig fullt engagerade under sina första månader, att en tredjedel överväger att lämna sin tjänst inom sex månader om introduktionen brister, att 69 % av nyanställda är mer benägna att stanna i minst tre år om de får en bra onboarding och att organisationer med strukturerad onboarding ökar nyanställdas produktivitet med upp till 50 %. Mer än hälften av alla nyanställda uppger samtidigt att deras första tid var otydlig eller ostrukturerad.

En modell som håller när antalet nyanställda ökar kan byggas så här: inför start – förberedd arbetsplats, teknik och behörigheter, en dag-för-dag-plan och ett välkomstmeddelande. Dag ett – välkomstmöte, teamintroduktion och praktisk genomgång, med en personlig rundtur och introduktion till kollegor så att medarbetaren snabbt känner sig hemma och vågar ställa frågor. Första månaden – utpekad mentor, planerade utbildningsinsatser och täta avstämningar med närmaste chef. Första halvåret – bredare mål, eget ansvar och återkommande feedbacksamtal där både rollen och introduktionsprocessen utvärderas.

Nyckeln till att skala modellen är att göra den gemensam i stället för personberoende. KI beskriver hur institutet historiskt arbetade på olika sätt med egna processer och checklistor, men numera har en gemensam process och ett gemensamt systemstöd som underlättar för chefer, HR-personal, kandidater och nyanställda. Målet var att kvalitetssäkra och strukturera processen och samtidigt modernisera, effektivisera och förenkla den. Fördelen med ett gemensamt stöd är just att processen kan anpassas på ett ställe när förutsättningarna ändras, i stället för hos varje enhet för sig.

Viktiga siffror om onboarding och nyanställda

Mät, följ upp och förbättra processen löpande

Utan uppföljning är det svårt att veta om rekrytering och onboarding fungerar. Netigates guide pekar på att en onboardingenkät ger värdefull information för att skapa de bästa förutsättningarna för trivsel på jobbet, och att det blir allt viktigare för anställda att känna en koppling till företaget de arbetar på. Enligt den forskning som refereras i guiden, från talent management-företaget Taleo, ökar både produktivitet och prestation snabbare ju fortare den nyanställde kommer in i jobbet och arbetsplatskulturen.

Samma källa listar fördelar med att analysera och förbättra onboardingprogrammet: lägre kostnader för enkäter om onboardingprocessen, mindre HR-administration, mindre förlust till följd av låg produktivitet och reducerade kostnader till följd av otillräcklig onboarding – samt ökad medarbetarnöjdhet och produktivitet, större lojalitet mot arbetsgivaren och mer underlag för hur processen kan förbättras.

Koppla mätningen till affärsmålen. HiBobs handbok om avkastning på HR-initiativ lyfter att en minskad personalomsättning med bara några procentenheter kan spara ett företag flera miljoner kronor årligen, och att nyckeltal behöver väljas utifrån organisationens unika utmaningar och mål. Där nämns också tid till tillsättning för nyckelroller som ett relevant mått, särskilt när verksamheten växer.

I praktiken kan uppföljningen bestå av några få återkommande punkter: en kort enkät till nyanställda vid bestämda tillfällen efter start, avstämning mellan chef och HR om hur introduktionsplanen följdes, samt nyckeltal för kvarhållande och personalomsättning över tid. Kombinera den kvantitativa bilden med de nyanställdas egna svar – det är där gapet mellan den bild som förmedlades i rekryteringen och verkligheten på jobbet blir synligt, och där förbättringarna gör störst nytta.

Lägg gärna in en årlig genomgång av hela kedjan från behovsanalys till onboarding. När rutinerna samlas på ett ställe och underhålls löpande blir det enklare att anpassa dem när verksamheten, rekryteringsvolymerna eller de externa regelverken förändras.